你上次答應我要在1/4交出的報告，為何到1/6我還沒收到？
是這樣的，這報告我已經早就寫好，目前正給部門主管review中
等等，你是在告訴我說你們公司還沒準備好要發給我嗎？
不是，我的部分已經完成，但是這報告就是需要經過檢查才能給出
你們公司怎麼沒有說到做到呢？
我不是告訴你這報告我已經交出還在請長官檢查中，你怎麼聽不懂？
你們是騙子？
你說什麼？怎麼可以說我是騙子？
往下之後的場景，你可想像有多難聽，就多難聽。
是客戶難搞？還是部門主管反應慢？還是你根本沒有理解第一線人員該回答問題的方法呢？沒有計畫的工作，造就沒有想法的回答，最後就被客戶修理。
服務的品質有多低，造就客訴的等級有多高
而我們，真的有對每一個要對客戶面對面的員工說明什麼問題該如何回應？而不是這種我東西都給了，客戶卻不滿意的狀態。
再換一個場景：
商務的場合中，也常常有乙方為了成交，回答甲方要的功能我們都做的到。
最後工程端確認時，才發現這功能只有原來客戶要的1/2或是更低。
當乙方覺得甲方都已經頭洗下去，你奈我何的態度，這真的是一個很不舒服的結果。
你可能會覺得，這是第一線人員沒有好好訓練，把第一線的人員教好就可以了。
你可能會覺得，這是不及格的業務不擇手段為了拿案子而做出的決定，把這個業務開除就好了。
你可能會覺得，那就把這個不及格的工程團隊換掉就好。可是如果沒得換呢？
客訴的其中一個原因，可能來自於當初為了成交而過度答應的條件。
很多的企業花了員工教育做客訴處理的訓練，卻沒有想到問題其實不是員工，而是經營企業的不合理作法與思維。
當企業買賣只想著東西只要便宜就可以了，卻沒想到好的服務可以讓生意持續。在課堂中，老師提到85%的客戶，願意多支付25%的成本來確保得到良好的服務的同時，台灣的企業卻總是以毛利下降10％來爭取訂單。
當老闆總是覺得價格便宜就會有人上門交易時，就得去承受客戶因為服務不好而離開。
你可能會覺得這件事情都是說說而已，看看海底撈在二岸的生意是如何做起來的？
好的服務可以讓消費者當下多買一些，也可以讓消費者對這個商店產生信賴感。甚至可以改變顧客對產品的體驗。
假設如果有一個部門是這樣運作的，你覺得如何？
某核心部門要求，所有「客戶問題」都得透過客服部門反應，如果一個案子沒有客服部門直接對應客戶，此核心部門可拒絕受理。
看起來是一個直接的流程設計，也的確把分工都設定好。而核心部門也的確把自己的護城河挖好，看起來很合理。
但是回頭看一下這個核心部門真正遇到的狀態是什麼？
- 沒有真正去蒐集客戶反應的問題，永遠是二手傳播消息，（不確定）
- 給出的解決方案，永遠透過一層玻璃轉交給客戶，客戶是否買單跟這個部門點關係都沒有。（一切照規定）
- 第一版設計的functions沒有在第一線面對客戶，自我感覺良好，可能不知道如何改善。（客戶期望值與公司提供價值是二回事）
- 客戶端進度永遠歸咎於客服部門，核心部門堅持自己的立場（無法掌握客戶端進度）
當一個部門用這樣的心態在執行案子，又怎麼能期待他們能夠有深度的思考與進步？所以只要有另外一個部門可做到與客戶直接溝通並及時修正問題，那核心部門的老闆隨時可換人做。這個部門又如何讓人有信賴感呢？
所以客戶服務，請從核心部門的思維改變起。找出提供給客戶的價值很重要。不要只想要把問題推給第一線的服務人員
偷偷說：如果是老闆，請問你還要把這個部門的考績打成哪一個等級呢？（年終打考績時間來了）
而課堂上提到一點：客戶永遠是對的嗎？
客戶要求的所有項目都是合理的嗎？
你可能在答應客戶前，想想如何讓你的員工滿意度提升（看似不合理的加班時數，糟糕客戶端工作環境，每一件事情都ASAP）
到底哪一個事情要先做，那一個可以放後面？
當客戶跟你說沒有priority，每一個事情都要的時候，其實代表他心裡慌了，這時候给他一個方向：我們正在查，定時隨時跟您回報進度，讓您知道我們的關心。
客戶至少會跟他的老闆說，問題已經在處理了。減少客戶的擔憂，也是一個讓客戶抱怨減少的方法。
個人體驗：
這門課程對常常在第一線的我，有非常深刻的感覺，基本上這次的課程緊湊狀態下，能夠有觀念的啟發，從產品的設計開始思考後，產生執行的計畫，在提出支援與服務的計畫後，補上當臨時出狀況如何危機處理的方
法。對於客戶端的應對與處理，以下上課提到的重點都是需要記住的。
創造價值，創造差異化，滿足需求，如何說對不起，如何道歉，如何滿足客戶需求，如何讓客戶感到信賴與安心？了解客戶的需求與期望，確認客戶反應的問題，肯定語氣，姿態放低，主動傾聽，主動探詢：化被動為主動，進度追蹤：及時處理，誠心道歉：不講藉口、不多辯解、不做無法履行的承諾、不要敷衍帶過，人性互動，控制損害，安心信任，積極處理、資訊透明、善意對待、肯給承諾
謝謝Alex老師把客戶服務的精髓都寫出來，也謝謝一談就贏的課程帶來的思維啟發。
